Quản lý cấp trung (Middle manager) là ai? Khi nào doanh nghiệp cần phát triển đội ngũ này?

1. Quản lý cấp trung trong doanh nghiệp là ai?

97% các doanh nghiệp hiện nay sở hữu quản lý cấp trung trong cơ cấu nhân sự.

Quản lý cấp trung, theo đúng tên gọi của nó, là cấp quản lý trung gian hoạt động dưới quyền của quản lý cấp cao và chịu trách nhiệm lãnh đạo các nhà quản lý cấp thấp hơn hoặc nhân viên.

Các chức năng chính của quản lý cấp trung trong doanh nghiệp:

• Truyền đạt thông điệp từ quản lý cấp cao đến cấp quản lý thấp hơn
• Triển khai kế hoạch tổ chức phù hợp với các chính sách của công ty và mục tiêu của ban lãnh đạo cao nhất
• Truyền cảm hứng và cung cấp hướng dẫn cho các nhà quản lý cấp thấp hơn nhằm hỗ trợ họ cải thiện hiệu suất
• Xác định và giám sát các chỉ số hiệu suất ở cấp đội nhóm
• Chẩn đoán và giải quyết các vấn đề nảy sinh trong và giữa các đội nhóm làm việc
• Đưa ra các đề xuất và phản hồi cho các nhà quản lý hàng đầu
• Thiết kế và triển khai hệ thống khen thưởng

2. Khi nào doanh nghiệp cần đầu tư phát triển đội ngũ quản lý cấp trung?

Đã bao giờ bạn cảm thấy kiệt sức vì phải quan tâm tới từng công việc nhỏ lẻ trong công ty, dẫu cho bạn là người nắm quyền cao nhất? Bạn không thể cùng lúc kết nối hai chiều tới một số lượng lớn nhân viên? Hoặc khi bạn muốn giao công việc xuống dưới nhưng lại chẳng an tâm vì lo sợ cấp dưới sẽ làm hỏng chuyện?

Đây sẽ là những lúc bạn cảm thấy vô cùng cần thiết để phát triển một đội ngũ quản lý cấp trung:

• Công ty bạn đang trên đà tăng trưởng hoặc có dự định tăng trưởng, cả về quy mô nhân sự phòng ban hoặc số lượng dự án/công việc
• Công ty bạn đang tồn tại quá nhiều lỗ hổng trong quản lý, cần nhanh chóng sửa chữa trước khi chúng gây ra hậu quả nghiêm trọng
• Trong công việc phát sinh nhiều công việc quản lý vụn vặt (ví dụ như giải quyết mâu thuẫn nội bộ team, theo dõi năng suất của cộng tác viên làm việc từ xa,...)
• Bạn cần có những nhân sự dưới quyền có đủ năng lực để tin tưởng giao việc
• Bạn cần có những nhà huấn luyện tài giỏi cho đông đảo đội ngũ nhân viên
• ...

Với những yếu tố xác định thời điểm ở trên, có thể nói rằng một doanh nghiệp muốn bền vững và tăng trưởng thì luôn cần có đội ngũ quản lý cấp trung tuyệt vời.

Nếu như bạn đã cất công tuyển dụng về nhiều cá nhân (được cho là) có tiềm năng để giúp giải quyết các vấn đề đó, tại sao bạn còn chưa bắt tay vào rèn luyện họ 

Sự thấu hiểu của cấp lãnh đạo - Yếu tố quyết định thành bại trong phát triển đội ngũ quản lý cấp trung

Một dự án thường bắt đầu bằng việc phỏng vấn từ 5 đến 15 người. Điều đó có nghĩa là trong quá trình nhiều năm công tác, một chuyên gia tư vấn đã thực hiện hàng trăm cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung và cả nhân viên cấp dưới.

Câu nói nửa đùa nửa thật phổ biến trong giới chuyên gia là việc có thể ngừng thực hiện các cuộc phỏng vấn kiểu này, bởi lẽ các câu trả lời nhận về dường như luôn giống nhau.

Chẳng hạn, với câu hỏi “Bạn nghĩ chân dung một middle manager lý tưởng sẽ như thế nào?” dành cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao, 3 ý tưởng điển hình nhất sẽ là:

• độc lập

• quyết đoán

• sở hữu tinh thần làm chủ

Câu trả lời cho thấy tư duy tầm cỡ của cấp lãnh đạo - họ luôn muốn nhân viên trở nên tốt hơn, vì vậy họ quan tâm tới vấn đề vĩ mô và ít dành thời gian cho những nhiệm vụ quản lý vụn vặt.

Nhưng với cùng câu hỏi, chính đội ngũ quản lý cấp trung - người trong cuộc - lại đưa ra đáp án khác. Họ mong muốn bản thân mình trở thành người:

• bình tĩnh, làm việc có kế hoạch

• có định hướng và chiến lược rõ ràng hơn

• cụ thể hoá được vai trò và trách nhiệm

• nắm được quyền hạn phù hợp

• chủ động hơn trong công việc.

Và khi được trao đổi về các giải pháp giúp hiện thực hoá hình mẫu middle manager lý tưởng này, 75% số “người trong cuộc” sẽ trả lời theo một trong hai hướng sau:

• Vâng, tôi hoàn toàn tin tưởng và thích làm điều đó; nhưng việc này chỉ mang lại kết quả khi lãnh đạo cấp cao hơn trong công ty - sếp của tôi - cũng làm điều tương tự.

• Vâng, tôi luôn sẵn sàng làm những điều khác biệt, nhưng chỉ khi nào cấp trên của tôi thay đổi suy nghĩ và ủng hộ tôi trong kế hoạch này.

Điều ngạc nhiên là hai cách trả lời trên ít xuất hiện ở các doanh nghiệp được đánh giá là có chiến lược nhân sự quản trị tốt. Có nghĩa là chừng nào tư duy và tâm lý của quản lý cấp trung chưa thực sự được thấu hiểu bởi lãnh đạo, sự phát triển của đội ngũ này còn bị cản trở.

Phương pháp nào là hợp lý nhất để phát triển đội ngũ quản lý cấp trung?

Bạn là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp và đang sở hữu một đội hình quản lý cấp trung. Làm thế nào để bạn cải thiện hành vi của họ và biến họ trở thành hình mẫu độc lập, quyết đoán và có tinh thần làm chủ?

Có 2 phương pháp phổ biến nhất mà các lãnh đạo thường dùng: đào tạo (training) và huấn luyện (coaching). Tuy nhiên, đây có thực sự là lời giải hiệu quả của bài toán phát triển đội ngũ quản lý cấp trung? Có cách nào tối ưu hơn cả?

Cùng đi sâu vào phân tích từng phương pháp dưới đây.

1. Các khoá đào tạo bên ngoài

Một giải pháp phổ biến là gửi gắm nhân viên tiềm năng của bạn vào các khoá đào tạo (training) về kỹ năng quản lý. Sau khoảng 1-2 tuần tham gia khoá học này, nhân viên hứa hẹn sẽ trở lại với các kỹ năng mới, ý tưởng mới và động lực mới.

Nhiều doanh nghiệp coi việc tham gia đào tạo chuyên môn này là một phần bắt buộc trong lộ trình thăng tiến của nhân viên.

Nhưng liệu mọi thứ có là một sự bứt phá thành công? Không. Khi rời khỏi cửa lớp học và trở lại môi trường làm việc cũ, nhân viên của bạn rất dễ rơi vào các thói quen cũ. Không có gì thay đổi. Không có một nhà quản lý cấp trung tài năng nào được vinh danh.

Và nhân viên đó hẳn sẽ rất thất vọng, dù là lý do cá nhân hay với tư cách là người được gửi gắm kỳ vọng trong doanh nghiệp. Sự thất vọng này thậm chí có thể tồi tệ đến mức khiến họ buộc phải xin nghỉ việc.

Theo một nghiên cứu khảo sát các chuyên gia nhân sự, những gì học được từ các hội thảo đào tạo có thể áp dụng vào thực tế vào nơi làm việc chỉ chiếm 34%.

Đó là con số thống kê đáng sợ về giá trị của đào tạo hoặc lợi ích đầu tư từ số tiền dành cho đào tạo. Nó cũng khẳng định rằng các khoá học ngoài không phải là cách tối ưu để phát triển đội ngũ quản lý cấp trung của bạn.

2. Huấn luyện “dây chuyền” trong nội bộ

Vậy còn huấn luyện (coaching) thì sao? Ngày càng nhiều tổ chức áp dụng việc huấn luyện “dây chuyền” giữa các cấp như một công cụ để phát triển năng lực và và thay đổi hành vi con người. Theo đó, quản lý cấp 2 sẽ được huấn luyện bởi quản lý cấp 1, và quản lý cấp 1 là do chính bạn dìu dắt.

99% các chuyên gia nhân sự tin rằng huấn luyện có thể mang lại lợi ích. Tuy nhiên, chỉ có 19% trong số họ tin rằng việc huấn luyện đang diễn ra trong doanh nghiệp là có hiệu quả, và ít hơn 3% các công ty “đếm xỉa” đến việc kiểm tra hiệu quả của việc huấn luyện này.

Các con số thống kê này có thể được giải thích bởi thực tế là nhiều nhà lãnh đạo cấp cao (có thể bao gồm bạn) không phải là các huấn luyện viên tài năng. Bạn có thể tự làm tốt công việc nhưng lại chưa biết cách rèn cho người khác cũng đạt được khả năng tương tự.

3. Mô hình đào tạo 70-20-10

Vào năm 1996, Morgan McCall đã giới thiệu mô hình 70-20-10 cho việc đào tạo nhân sự quản trị. Theo mô hình này, 70% việc phát triển một nhân viên được tích góp từ kinh nghiệm, 20% đến từ huấn luyện và chỉ 10% trong đó là kết quả của các chương trình đào tạo.

Dù chỉ đóng góp 10% ít ỏi vào mô hình, nhưng tại sao đào tạo vẫn được coi là yếu tố quan trọng trong việc phát triển đội ngũ quản lý cấp trung? Bởi lẽ họ cần thay đổi tư duy quản lý của họ theo hướng tích cực trước tiên - đồng nghĩa với việc học các hành vi mới và các kỹ năng mới.

Con số 70% kia xứng đáng để bạn quan tâm hơn đến văn hoá tại nơi làm việc và các cơ hội mà bạn hoặc doanh nghiệp đã trao cho nhân viên nhằm giúp họ phát huy tiềm năng. Lợi ích của từng nhân viên chính là những mảnh ghép tạo nên lợi ích chung của tổ chức: Điều này càng rõ ràng hơn nữa nếu nhân viên tiềm năng đó được thăng chức thành nhà quản lý trong tương lai

Mô hình 70-20-10 thực sự là một cách học mới, lấy hiệu quả áp dụng thực tiễn của phát triển làm đầu nhưng vẫn không quên tôn trọng lý thuyết quản trị.

Mô hình đào tạo 70-20-10 rất phù hợp cho đội ngũ quản lý cấp trung

Bạn có thể cụ thể hoá các đầu mục chương trình trong từng phần của mô hình này, sao cho số lượng và mức độ đầu tư tương ứng với tỷ lệ 70:20:10. Ví dụ:

Tạo cơ hội cho quản lý cấp trung trau dồi được kinh nghiệm (70%):

- Sắp xếp công việc thực tế dựa theo quy trình được hướng dẫn

- Cho phép họ tiếp cận một vấn đề cũ theo cách thức mới

- Hoán đổi, luân chuyển vai trò/công việc, tiếp nhận với các nhiệm vụ thách thức

- Thường xuyên tiếp xúc với các bộ phận khác

- Xuất hiện trước đám đông trong sự kiện, cuộc họp, buổi chia sẻ,...

- Trực tiếp tham gia vào các dự án nội bộ và có đối tác bên ngoài

- Hướng dẫn trực tiếp cho các nhân viên cấp dưới

- Cung cấp các đánh giá, thông tin phản hồi từ khách hàng

- Tham gia các hoạt động vì cộng đồng

• Cải thiện quá trình huấn luyện quản lý cấp trung (20%):

- Lắng nghe các ý tưởng, vấn đề và đưa ra lời khuyên

- Xuất hiện và đồng hành cùng trong các quyết định khó khăn

- Cung cấp chia sẻ, phản hồi từ đồng nghiệp cùng cấp

- Đề xuất các nguồn tri thức đáng tin cậy, các tấm gương nhà quản lý tài năng,...

• Đầu tư vào các chương trình đào tạo (10%):

- Các khóa học tập trung bên ngoài

- Các khóa học trực tuyến

- Các chương trình đào tạo nội bộ

Bài liên quan